Регулярные личные встречи с сотрудниками — пошаговое руководство

У тебя всегда будет полтора часа в неделю, когда ты можешь встретиться со мной один-на-один, чтобы: — получить поддержку в решении своих задач, — обсудить вопросы, которые тебя беспокоят и — получить от меня информацию, которой тебе недостает. Мне же эти встречи помогут: — быть в курсе того, что ты делаешь, — вовремя направлять тебя в нужном направлении, — понять твои сильные стороны и помочь тебе развивать их, — узнать тебя как личность и создавать атмосферу, в которой всем будет комфортно работать.

На первой встрече я предлагаю сделать краткий обзор всех твоих функций, обсудить основные направления развития, а на будущих встречах сосредоточиться на обсуждении этих направлений. Владимир К этому письму можно приложить перечень функций сотрудника на верхнем уровне. Ничего страшного, если повестка первой встречи окажется небольшой — поверь, она быстро наберет вес.

Взаимодействие руководителя и подчинённого

Этика подчинённого предполагает, что у него не должно быть халатного отношения к работе, а поставленные перед ним задачи он должен выполнять в срок.

В коллективе не обходится без недопониманий, однако бывают ситуации, когда сотрудник постоянно спорит со своим начальником.

Затянувшиеся споры могут привести к конфликту между руководителем и подчинённым. Пресекать споры стоит только тогда, когда сотрудник таким способом пытается избежать работы.

В остальных случаях нужно выслушать сотрудника и дать понять, что поводов для беспокойства нет. Попробуем разобраться, почему сотрудник начинает спорить, и как вести себя в таких ситуациях: Боится нового.

Блог Jobingood

Поэтому на старте нового проекта необходимо дать сотрудникам понять, как они будут работать вместе и распределять ответственность в команде.

Поэтому на старте проекта разметьте контрольные точки и назначьте даты, в которые команда сможет посовещаться и обсудить прогресс.

Если работа и так идет отлично, встречу всегда можно отменить.

Встреча с клиентом

Для того чтобы переговоры принесли ожидаемый результат, к личной встрече с клиентом нужно подготовиться: наметить цели, которые необходимо достигнуть в ходе взаимодействия, ознакомиться со всей имеющейся информацией о клиенте (его психологических особенностях, достижениях, карьере, специфике бизнеса), выбрать подходящий стиль поведения и одежды.

В случае, если подготовка была проведена тщательно, встреча с клиентом имеет все шансы стать успешной. В каком случае целесообразна встреча с клиентом Большинство учебников по технологии продаж утверждают, что рабочий день любого менеджера по продажам должен включать три вида деятельности: переговоры по телефону, подготовка ко встречам с клиентами и разработка коммерческих предложений, собственно встречи. Результативность его работы предлагается упрощенно оценивать по четырем количественным показателям: числу сделанных звонков, договоренностей о встречах с потенциальными клиентами, проведенных встреч, закрытых сделок (по количеству выставленных счетов).

Как организовать и провести эффективное совещание: советы руководителю

Но только эффективное совещание способно решить эти проблемы, поэтому проверьте себя, отвечают ли ваши собрания следующим критериям: 1.

Планерка обычно проводится каждый день с утра и длится 25-30 минут. За это время руководителю необходимо поставить задачи на день, получить обратную связь по результатам предыдущего дня и скорректировать планы в случае необходимости.

Совещание имеет целью найти решение глобальной проблемы, сформировать новое предложение для своего рынка, разработать новую программу мотивации и т.

Как провести эффективное совещание

Эффективные совещания используются в качестве обратной связи от штата. Однако главной целью совещания должно быть увеличение результативности рабочего процесса и у отдельного сотрудника, и у всей компании.

Существует ряд механизмов, влияющих на КПД предприятия, которые необходимо задействовать в работе: Принцип синергии. Эффект синергии представляет собой преимущество целого по сравнению с суммой отдельных частей.

4.8.1. Как давать обратную связь участникам тренинга

Оценочная обратная связь вызывает защитную реакцию;• обратная связь должна быть конкретной (описывать определенные действия);• перед тем как дать корректирующую обратную связь, отметьте положительные моменты;• обращайтесь к аспектам поведения, которые можно изменить, а не к личности и характеру человека;• целесообразнее говорить не о том, что было неэффективно, а о том, как это изменить;• при обратной связи избегайте негативных невербальных реакций, характеризующих ваше оценочное отношение;• помните, что люди обычно ощущают дискомфорт от корректирующей обратной связи, даже конструктивной.Тренеру важно помнить, что корректирующая обратная связь почти всегда вызывает негативные эмоции и неприятна для человека, который ее получает. Поэтому при ее предоставлении особенно актуально соблюдать вышеприведенные принципы.

Глава 4: как правильно провести эффективную обратную связь?

Нахмурьте брови и начните низким голосом с постепенным его усилением, переходящим в крик: «Итак, Петров, тебе были поставлены задачи, которые ты не выполнил.

Оправданий ты сейчас найдешь очень много.

Возможно, он вел себя подобным образом.

Плохому быстро учатся. Ну а если вы хотите смотивировать подчиненного на выполнение поставленных задач, то читайте дальше.2. Проводите специфичную обратную связьЧасто руководители проводят обратную связь глобально:

«Ты работаешь очень плохо, я не вижу никаких улучшений в твоей работе»

.

Контроль менеджеров | как часто их нужно проверять

1.

Записываем все обещания об оплатах. В течение каждого собрания в отделе продаж фиксируйте все обещания своих подчиненных о том, сколько денег должно поступить сегодня.

Это необходимо, чтобы сотрудник чувствовал ответственность за то, что он говорит. Если продавец заявил, что сегодня сможет закрыть столько-то сделок, он должен это сделать. Запись всех обещаний мотивирует человека в эмоциональном плане:

1. Если менеджер дал больше двух обещаний и не выполнил их, ему будет крайне не комфортно. И скорее всего в дальнейшем он не будет обещать то, что не сможет сделать.
2. Когда обещание записано на бумаге, у сотрудника будет больше для выполнения поставленной задачи, чем когда оно просто дал его на словах;

2.

Проверяем выполнение обещаний.